Cattolica, la prova del fuoco per Minali.

Fatto con Banco Bpm l’accordo di bancassurance che gli garantisce un importante canale di crescita nel Nord, ora l’ad di Cattolica, Alberto Minali, è chiamato a una prova forse ancora più difficile: dimostrare di saper creare un team di manager che lo supporti nella “discontinuità” aziendale richiesta per il definitivo rilancio della compagnia le cui condizioni saranno chiarite a fine gennaio 2018, quando sarà presentato il nuovo piano industriale 2018-2020. Il deal con la banca è stato giudicato positivo dalla maggior parte degli analisti. Per due buoni motivi. Il primo è perché questa mossa assicura alla compagnia un canale di bancassurance nel lungo termine, della durata di 15 anni. Venuto meno infatti l’accordo con la Popolare di Vicenza, a Minali sarebbe rimasta soltanto l’intesa con Ubi. Ma non è affatto sicuro che, alla scadenza, nel 2020, l’istituto guidato da Victor Massiah l’avrebbe rinnovata: ci sono infatti molti segnali secondo cui Massiah provvederà a farsi una compagnia captive in casa, sul modello di Intesa che ha avuto un grande successo arrivando a diventare la prima impresa italiana. La mossa di Minali è dunque più tempestiva di quanto non sia sembrata a prima vista, perché nel 2020 avrà comunque una maggiore tranquillità nel ricontrattare l’accordo con Ubi, se sarà possibile. Altrimenti potrà farne a meno. Qualche analista ha fatto i conti in tasca alla compagnia di Minali, considerando che a fronte del prezzo pagato di 760 milioni per il 65 per cento delle due compagnie di Banco Bpm, Cattolica dovrà emettere un bond subordinato “tier 2” da 500 milioni.

Questo costerà presumibilmente intorno al 5 per cento all’anno, con un esborso di circa 25 milioni. «In compenso – spiega Giuseppe Mapelli, analista di Equita – l’utile netto dqa noi stimato post tasse previsto dalla joint venture per il 2019 è di 65 milioni, che corrispondono grosso modo a 42 milioni per la quota di competenza di Cattolica. Il costo del bond è di 25 milioni, ma togliendo le imposte il vero costo per la compagnia sarà di 18 milioni. Il conto finale è presto fatto: se a 42 milioni se ne tolgono 18 ne rimangono circa 25». Il deal fortemente voluto da Minali è dunque in qualche modo “garantito” da ritorni matematici. Certo, rimane sempre l’incertezza sul rispetto degli obiettivi da parte della banca partner, ma quest’alea fa parte del gioco. Sistemata la questione più urgente della bancassurance, Minali adesso deve fare i conti con la trasformazione della compagnia da tradizionale a innovativa. Dopo la lunga gestione dell’ad Mazzucchelli, chiamato per salvare la compagnia dalla brutte acque in cui si trovava durante la precedente gestione Reggia, il turnaround è stato effettuato. Soprattutto è stato rimesso in carreggiata il ramo Rc auto, che rappresenta da solo circa il 50 per cento dei premi. Minali parte da qui, da un’azienda riportata in utile ma debole perché poco redditizia (conseguenza anche del modello cooperativo), con una rete agenziale vecchiotta, con una presenza importante (grazie alla controllata Fata) nel mondo dei coltivatori diretti, anche quest’ultimo però caratterizzato da un’impronta molto tradizionale. «Il nuovo ad – commenta un addetto ai lavori – deve produrre discontinuità nel modello operativo e nelle operations. Si vedrà quanto questa discontinuità sarà fotografata dal nuovo piano industriale del prossimo gennaio. Ma certo c’è bisogno di cambiare il modello di business; c’è bisogno di digitalizzare completamente l’azienda; infine occorre portare la rete distributiva nel Terzo millennio». La forte presenza nel mondo agro-alimentare può diventare un forza: potenzialmente ci sono milioni di clienti che possono essere “aggrediti” con nuovi prodotti. Ma per raggiungere questi obiettivi – secondo tutti raggiungibili anche con l’assetto cooperativo, che per il momento non sembra in discussione nemmeno dopo l’acquisto da parte di Warren Buffett del 10 per cento della società – non basta un one man show come Minali (che comunque è alla prima vera prova importante della sua vita da chief executive). Serve anche una squadra, e questa sarà la vera prova del fuoco dell’ad. (la repubblica-bonafede)