Generazioni a confronto, cosa succede quando l’azienda passa ai figli

CHIARA PIZZIMENTI vanityfair.it 11.5.19

Generazioni a confronto, cosa succede quando l'azienda passa ai figli

Le imprese familiari sono uscite meglio dalla crisi, ma soffrono per la conflittualità: perché l’azienda è come un altro figlio

«L’azienda è come un figlio, ma un figlio disabile, perché a differenza degli altri figli non ha la capacità di emanciparsi. Il compito dell’imprenditore è che questa vada avanti anche senza di lui». Ed è la cosa più difficile da fare per chi ha creato l’azienda si potrebbe aggiungere alle parole di Luca Marcolin, partner di Family Business Unit, rivolte alla platea diNobìlita, il festival del lavoro di Bologna.

In Italia, i dati sono di novembre 2018, sono 4597 le aziende familiari con fatturato superiore a 50 milioni di euro. Danno lavoro a circa 1,9 milioni di addetti, oltre 400 mila in più rispetto a dieci anni fa secondo l’analisi dell’Osservatorio Aub* dell’Università Bocconi. È un comparto economico in salute che ha superato meglio delle aziende a gestione manageriale il periodo della crisi.

Le aziende familiari hanno recupero la redditività pre-crisi e aumentato la loro solidità. Il tema del passaggio generazionale resta però aperto: rispetto al 2007 i leader over-70 sono passati dal 17 al 25,5% e quelli under 50 dal 26,9% al 20,7%. «Studi internazionali confermano che a parità di dimensione e di settore le imprese familiari sono più forti delle aziende manageriali», spiega Marcolin, «L’energia che ci mette un imprenditore è una cosa straordinaria perché il marchio porta il tuo nome, c’è un’intensità diversa dai manager. Certo, ci sono i conflitti familiari, ma non c’è una diversità con gli altri paesi: americani, turchi, inglesi e irlandesi fanno lo stesso. Semmai il problema delle aziende italiane sono le dimensioni e la difficoltà a crescere».

I conflitti però ci sono. Maurizio Zordan, amministratore delegato e presidente di Zordan srl, quando è stato nominato amministratore delegato dell’impresa di famiglia si è scontrato con padre e zio alla fine escludendoli dall’azienda. «Sono stato il primo manager assunto dall’azienda e ci sono stati momenti molto difficili con mio padre, anche a causa di conflitti latenti tra lui e mio zio, l’altro ramo della famiglia. Io ho portato una cultura diversa da quella “contadina”, ho cominciato a prendere persone da fuori ed è stato complicato tenere tutti assieme. Poi abbiamo deciso di separarci dall’altro ramo familiare: quando gli alberi genealogici diventano troppo grandi alcuni rami devono essere potati».

La chiave può essere la distinzione dei ruoli. Santi Palazzolo, titolare della Pasticceria Palazzolo di Cinisi, Palermo, che il prossimo anno festeggia cent’anni dalla fondazione racconta del nonno che voleva fare il dolciere nel 1929 e del padre che faceva solo il commerciale, mentre lui è andato in cucina e alle figlie sta affidando altri ruoli.

Daniele Montali, titolare della Prosciutti Ruliano sottolinea che il passaggio generazionale non deve essere un obbligo. «I miei genitori mi hanno fatto entrare il mestiere dentro. Il passaggio dell’azienda ai figli però non dev’essere obbligato, te lo devi sentire. La cosa più importante è imparare il mestiere, quello che chiamo l’ABC della tua azienda che resterà uguale anche in un mondo che cambia».

C’è poi un conflitto di compente generazionali, con cui ha a che fareAntonella Salvatore, docente alla John Cabot University, che è in contatto continuo con 600 aziende. «Capita spesso di inserire qualcuno con competenze in un contesto familiare dove altrimenti ci sarebbe un invecchiamento dei saperi. I giovani avvertono che quello di oggi non è un Paese per loro, quindi cercano di imporsi e imporre il loro modo di lavorare entrando spesso in conflitto con chi è già in azienda. Per questo le imprese chiedono sempre più le soft skills, le competenze trasversali, ancora prima di saper usare le tecnologie: se il ragazzo non è preparato a entrare nel mondo del lavoro sarà proprio la mancanza di quelle competenze a favorire l’insorgere dei conflitti».