Vontobel: integrazione del blocco d’inciampo

Peter Hody finews.ch 28.5.19



Vontobel sta lottando con l’integrazione di Notenstein La Roche. 
La Zürcher Bank ha avuto non solo una mano fortunata in precedenti acquisizioni. 

CEO Vontobel 
Zeno Staub e il suo capo della gestione patrimoniale  
Georg Schubiger avevano fatto tutto nel modo giusto, per una volta: l’anno scorso ha visto 
l’acquisto della banca privata Notenstein La Roche è stato considerato un colpo di stato e salto di qualità. 
Anche il prezzo di acquisto di un orgoglioso di 700 milioni di franchi per originariamente 16,5 miliardi di franchi di beni del cliente era stato commentato con simpatia. 
Vontobel ha speso significativamente il capitale in eccesso.
Polvere, precedentemente criticata per anni per la sua timidezza nel consolidamento bancario in corso, è stata autorizzata a festeggiare come una centrale elettrica. 

finews.ch lo scorso febbraio ha persino intitolato
“Schubiger Superstar” alla luce del 
salto di profitto che la gestione patrimoniale ha fatto nell’esercizio finanziario 2018.
Un’uscita come una dichiarazione
Nel frattempo, l’accordo dell’anno 2018 risulta non altrettanto affascinante. 
I più importanti consulenti clienti sono a bordo. 
A Berna, poco dopo la vendita, 
François Baumeler e 
Lorenz Burkhalter avevano già cercato l’
occasione . 
A Basilea, una squadra emigrò a Mirabaud.
Con 
Christoph e Urs Gloor , 
Mathis Büttiker e 
Filippo Baumann hanno lasciato i quattro ex socio della banca privata di Basilea La Roche, è stato acquistato nel 2015 da Notenstein, 
Vontobel in un certo senso come se volessero fare una dichiarazione. 
Altri ex banchieri di Notenstein sono attualmente licenziati.
Aumenti del prezzo d’acquisto in relazione alle risorse del cliente
Degli ex 16,5 miliardi di franchi svizzeri di fondi della clientela erano alla fine del 2018 ancora 13,1 miliardi di franchi. 
E gli scarichi non si sono ancora prosciugati. 
Perché Vontobel il prezzo della pietra disegno di legge La Roche ha pagato e non alle attività acquisite, i 700 milioni di franchi ora sembrano esorbitanti, ha aggiunto altri 50 milioni di franchi i costi di integrazione.
La domanda deve essere posta: l’integrazione di Notenstein La Roche è fallita? 
Come al solito, la medaglia ha due lati.
Quanta più ricchezza possibile, meno dipendenti se necessario
I calcolatori sobri farebbero notare: Un’acquisizione ha successo se vengono presi in considerazione il maggior numero possibile di risorse della clientela e il numero minimo di dipendenti necessari.  
Ma nella gestione patrimoniale, questo tipo di contabilità non funziona. 
Il private banking e la gestione patrimoniale sono un “business di persone”. 
I consulenti clienti svolgono un ruolo chiave nel successo sostenibile.
Integrarli nella nuova organizzazione è quindi estremamente importante.
Mancanza di apprezzamento
Secondo le esperienze e le descrizioni degli ex banchieri di Notenstein e La Roche, tuttavia, il CEO Staub di Vontobel ha più probabilità di far parte dello stock di calcolatori sobri. 
Mancanza di apprezzamento e mancanza di comunicazione sono colte a lui e al capo della gestione patrimoniale Schubiger. 
Dalle accuse parlano anche diversi punti di vista di una cultura aziendale. 
In linea di principio, lo scontro di culture è sempre la ragione principale per cui le fusioni hanno un basso tasso di successo.
Che l’acquisizione e l’integrazione non è uno dei punti di forza di Vontobel, Zürcher Bank ha già dimostrato in precedenza: La polvere era il 2006 Chief Investment Banking nel corso dell’anno, è andato al di sopra di brokeraggio e di corporate finance Lombard Odier a Vontobel. 
Sei mesi dopo, quattro su cinque degli ex dipendenti Lombard Odier sono stati assenti, raccontando a
finews.ch le persone che avevano familiarità con le operazioni 
.
Altri hanno fallito in modo spettacolare
Poco prima, Vontobel aveva acquistato il fornitore di hedge fund Harcourt con 4 miliardi di franchi di denaro del cliente per un orgoglioso 80 milioni di franchi. 
Solo due anni dopo, il business degli hedge fund è crollato. 
Harcourt è ora completamente “integrato”, il nome non esiste più.
L’acquisto di Commerzbank (Svizzera) nel 2009 sotto l’allora CEO Herbert Scheidt non viene più ricordato a Vontobel; 
Dei 4,5 miliardi di franchi di fondi dei clienti, una grande percentuale non era sottoposta a controllo.
Il fatto che l’integrazione di banche private o di gestori patrimoniali sia estremamente difficile è già stato dimostrato da altre istituzioni svizzere prima di Vontobel. 
Ad esempio, UBS in Germania ha fallito in modo spettacolare con il Family Office Sauerborn Trust del 2004, che non si è mai integrato.
Piuttosto che integrare l’offerta di asset
Infine, 
nel 2012 sono 
stati 
Boris Collardi e Julius Baer a fare del cosiddetto asset deal una forma di acquisizione preferita in Svizzera. 
Julius Baer ha pagato solo per l’acquisizione della gestione patrimoniale internazionale di Merrill Lynch, le attività dei clienti che sono state prenotate sulle piattaforme Bär.
La Geneva Union Bancaire Privée (UBP) ha seguito l’esempio con Coutts Privatbank nel 2014. 
Sia Julius Baer che l’UBP non si erano mai preoccupati dell’integrazione e gli istituti volevano ampliare la loro impronta geografica con una massa critica. 
In linea di principio, Vontobel voleva che in Svizzera, dove Notenstein La Roche aveva 13 filiali.
Meno del 70% delle risorse del cliente
Il fatto che i clienti siano generalmente riluttanti a cambiare banca si è riflesso anche nelle acquisizioni di generale successo. 
Sia Julius Baer che UBP hanno recuperato meno del 70% delle risorse del cliente.
Se si prendono questi esempi come metro di valutazione, Vontobel avrà probabilmente ben 11 miliardi di franchi nei depositi dei clienti di Notenstein.
Tuttavia, la banca ha pagato di più.