Perché Deutsche Bank ha fallito a livello internazionale

Astrid Dörner, Carsten Volkery handelsblatt.com 11.7.19

Con le acquisizioni, il più grande istituto tedesco si è catapultato nel mondo dei banchieri d’investimento anglosassoni. Ma i rischi erano troppo grandi.

New York, Londra Nei bei vecchi tempi a Wall Street, niente era impossibile per Deutsche Bank. Nel 2007, Anshu Jain ha ingaggiato i Rolling Stones per un concerto privato alla Catalan National Gallery di Barcellona. C’erano 600 impiegati e clienti.

Jain, allora capo del dipartimento Global Markets e in seguito amministratore delegato, conosceva il frontman Mick Jagger dal cricket e lo ha reso possibile. Secondo i resoconti dei media, il compenso per la performance di 80 minuti è stato di oltre quattro milioni di dollari. La leggendaria rock band ha persino interrotto il loro tour mondiale.

La banca tedesca aveva fatta. In pochi anni, era cresciuta da una banca universale dell’Europa centrale a un giocatore nei mercati finanziari anglosassoni di New York e Londra, giocando nel campionato di Goldman Sachs, Merrill Lynch e Lehman Brothers. “All’epoca guardavamo alla Deutsche Bank”, ricorda un ex operatore di borsa che per primo lavorò per Lehman e fu rilevato da Barclays dopo la bancarotta.

Oggi sembra diverso . La Deutsche Bank ha pagato un totale di circa 16,6 miliardi di dollari in sanzioni e accordi extragiudiziali dal 2009, secondo i calcoli di Handelsblatt. Nello stesso periodo, la banca ha subito una perdita netta di oltre sei miliardi di euro. Ma questi guai sono andati oltre alcuni banchieri e commercianti di investimenti. Secondo i calcoli di Handelsblatt, Deutsche Bank ha trasferito un totale di 16,2 miliardi di euro di premi di profitto nel periodo.

L’uomo che rese possibili tali fiabe fu Edson Mitchell, breve “Ed”. L’uomo tozzo che era per lo più carismatico quando non era di cattivo umore. Perché lui non era il capo di Merrill Lynch, ha lasciato la banca d’investimento indipendente, poi nel 1995 per costruire il business redditizio intorno al commercio di azioni e obbligazioni e la consulenza in materia di fusioni e acquisizioni e offerte pubbliche iniziali per la più grande banca della Germania.

La Deutsche Bank aveva gettato le basi per l’espansione internazionale: nel 1989 ha acquistato la venerabile banca d’investimento britannica Morgan Grenfell. Nel tentativo di uscire dalla provincia tedesca, il popolo di Francoforte ha usato le nuove libertà dopo il “Big Bang”.

Il primo ministro Margaret Thatcher ha aperto la città di Londra agli investitori internazionali . Come banca paneuropea, sarebbe ora pronto a sfruttare i vantaggi del mercato unico europeo dal 1992 in poi, ha dichiarato con orgoglio l’allora CEO Alfred Herrhausen.

In una gonna in tribunale

Con l’acquisizione di Morgan Grenfell, Deutsche Bank ha fatto il primo ingresso di operatori anglosassoni e gestori di fondi in casa. Il cambiamento culturale era iniziato, il primo grande scandalo è seguito nel 1996: il gestore patrimoniale di Morgan Grenfell ha dovuto sospendere tre fondi dal trading perché il gestore del fondo Star Peter aveva infranto le condizioni con investimenti tecnologici rischiosi.

Gli investitori si sono fatti prendere dal panico, la Deutsche Bank ha licenziato diversi alti dirigenti e ha continuato a perdere centinaia di milioni di sterline. In seguito, Young è stato dichiarato colpevole in tribunale dopo essere apparso in una gonna davanti alla giuria e aver parlato di voci nella sua testa.

Nel frattempo, Mitchell ha guidato sistematicamente la trasformazione in una banca d’investimento globale . Ha visto solo Londra come primo passo. Nel 1999, il Francoforte ha assunto la responsabilità dei banchieri americani Bankers Trust per dieci miliardi di dollari. L’istituto non era una pura banca d’investimenti, ma era fortemente rappresentata nel business con prestiti a società fortemente indebitate, i cosiddetti prestiti a leva. Era considerato un leader nei derivati su tassi di interesse e valute – a quel tempo strumenti ancora relativamente nuovi.

Mitchell non poteva andare abbastanza veloce. Quella Deutsche Bank poteva permettersi il New York Institute solo perché il prezzo delle sue azioni era così basso a causa degli scandali nel settore dei derivati – banale. Ma anche allora i problemi avrebbero potuto essere gettati.

“All’inizio degli anni ’90, la cultura di Bankers Trust cominciò a cambiare”, ricorda Guy Moszkowski della casa di analisi Autonomous. L’atteggiamento conservatore è stato buttato fuori bordo, chi ha preso grandi scommesse, potrebbe segnare. “È diventato sempre più una cultura del rischio”.

Questo ha avuto i suoi vantaggi nei bei tempi. Dal punto di vista finanziario, Deutsche Bank ha raggiunto rapidamente il successo dopo l’acquisizione. L’utile consolidato è stato di 801 milioni di euro, il 13% in più rispetto all’anno precedente. Il rendimento del capitale netto prima delle imposte era del 32,4 percento, rispetto al 22 percento dell’anno precedente. “Il tedesco ha provato le cose, l’ha appena fatto. E quando c’era abbastanza domanda, le cose si sono formalizzate. Oggi si potrebbe chiamare gestione agile ” , ricorda un ex operatore di borsa. Il suo datore di lavoro americano, d’altra parte, era più sedentario e voleva lavorare a tutto fino a quando nuovi prodotti non hanno raggiunto il mercato, anche se a volte ci sono voluti sei mesi. “All’epoca era piuttosto frustrante.”

Ma quello che molti inizialmente non sospettavano nella sede centrale di Francoforte: si dirigevano verso uno scontro di culture che li avrebbe costati caro. “Coloro che lavoravano per una banca in Germania allora erano fedeli al loro datore di lavoro. Non era una domanda “, afferma il professor Nils Ole Oermann, che insegna etica degli affari a Lüneburg e Oxford.

A differenza dei colleghi di Francoforte, i banchieri d’investimento di Londra e New York erano tutti fuori per aumentare i propri bonus. Fedele è sempre stato nei confronti della squadra che segue da istituzione a istituzione, dove esistono i bonus più grandi e il miglior stipendio. Gli esperti del settore amano scegliere il confronto con la mentalità mercenaria. Vai dove è la migliore paga. Quindi potrebbe essere sempre un modello in tempo.

I capi della sede di Francoforte davano mano libera ai lavoratori autonomi anglosassoni. Oermann ha chiesto all’ex CEO Rolf-E. Breuer, se avesse sempre capito esattamente cosa facevano i profitti i suoi investment banker. La risposta di Breuer: No, non sempre, e lui non deve. Josef Ackermann, che ha seguito Breuer nel 2002, “ha dipinto senza pietà tutto”, ricorda un banchiere di investimenti della competizione. “Ma non ha capito cosa è successo.”

Più tardi, gli anglosassoni entrarono regolarmente in contatto con i francofoni, soprattutto quando si trattava di soldi, come spiega Oermann nel suo libro. “Ti faccio ricco”, era la frase preferita di Mitchell. Tuttavia, non lo ha indirizzato al consiglio o agli azionisti, ma alla sua squadra che aveva riportato da Merrill Lynch.

Soprattutto Anshu Jain, di cui era mentore e che più tardi guidò la banca d’investimento e in seguito insieme a Jürgen Fitschen l’intera banca. Un membro del consiglio di amministrazione della banca ha guadagnato 1,1 milioni di marchi nel 1998, scrive Oermann. “Quello era meno del dieci per cento di quello che Mitchell e in seguito Jain hanno portato a casa nel primo, inclusi tutti i bonus.”

Mitchell si è schiantato sul suo aereo privato alla fine del 2000, pochi mesi dopo essere entrato nel consiglio di amministrazione. Ma aveva gettato le basi per un’attività apparentemente di successo a Wall Street. Nelle classifiche, la Deutsche Bank è riuscita a raggiungere le grandi banche degli Stati Uniti, i bonus pool erano a volte persino più alti. I pesi in banca si erano spostati molto tempo fa. Ogni anno, dove si trovava il vero potere, c’erano due numeri: il capo della divisione di investment banking a Londra guadagnava sempre più del chief executive officer di Francoforte.

Con le acquisizioni di Morgan Grenfell e Bankers Trust, il Francoforte arrivò giusto in tempo, perché negli affari finanziari internazionali era deregolato negli Stati Uniti molto in movimento. “La Deutsche Bank in quel momento aveva il potenziale per diventare un grande vincitore”, ha detto Moszkowski.

Dopotutto, c’erano anche sviluppi di vasta portata in Europa. Il 1 gennaio 1999, l’euro fu introdotto come moneta da libro, quindi tre anni dopo come denaro. “Una banca che ha una forte attività sia in Europa che negli Stati Uniti era naturalmente in una posizione molto forte.”

Un cliente di nome Trump

Deutsche Bank non è stata l’unica a scoprire il mercato anglosassone. Nel 2000, UBS ha acquisito US $ 10,8 miliardi dal broker e gestore patrimoniale statunitense Paine Webber, e poche settimane dopo, Credit Suisse ha acquisito la banca d’investimento statunitense DLJ per $ 11,5 miliardi.

Nella ricerca di nuovi affari, ha portato la Deutsche Bank a rischio. Il miglior esempio è Donald Trump. Il New Yorker ha ricevuto prestiti per oltre 2 miliardi di dollari da varie attività commerciali. Molte altre banche si erano da tempo rifiutate di fare affari con lo sviluppatore di proprietà fiammeggiante e inaffidabile. Trump lo vede in modo diverso, su Twitter, ha scritto ieri giovedì: “Non ho usato diverse banche, perché non avevo bisogno di più soldi”. Sarebbe stato “facile” raccogliere più denaro.

La sua fortuna aveva Trump, secondo il “New York Times” una volta dichiarò con tre miliardi di dollari, ma i dipendenti della banca arrivarono nei loro calcoli ma solo 788 milioni di dollari. Ancora una volta ha floppato progetti Trump, nella crisi finanziaria, ha citato in giudizio anche il Francoforte – e ha chiesto $ 3 miliardi di danni, la banca aveva contribuito alla crisi. Deutsche Bank ha lamentato che Trump non ha pagato i suoi prestiti. Il finale sorprendente: hanno concordato un accordo e hanno continuato a fare affari l’uno con l’altro.

Dopo la morte di Mitchell, Jain divenne capo dei mercati globali. Ha trasformato la banca d’investimento in una macchina vincente. Il loro contributo è aumentato da un quarto a oltre l’80% del risultato totale tra il 2000 e il 2010. La Deutsche Bank era diventata un “gigantesco hedge fund”, ha avvertito l ‘”Economist” nel 2004.

Cene costose, feste, visite allo strip club. La Deutsche Bank voleva appartenere e stare nelle altre grandi istituzioni finanziarie anche quando spendeva denaro in niente. “Gli Spenenkonten erano enormi, come anche gli altri”, ricorda un ex banchiere di investimenti, che all’epoca lavorava per un concorrente. “Una cena con i clienti potrebbe facilmente costare £ 3000”.

Gli agenti di cambio hanno invitato il cantante Robbie Williams al London Equinox Club nel 2001 per una celebrazione che era all’apice del suo successo come artista solista. La festa di Natale a New York era nel famoso bar sul tetto della 5th Avenue, con una vista diretta dell’Empire State Building. Goldman Sachs, d’altra parte, aveva annullato la sua festa di Natale per la seconda volta di fila, anche per evitare titoli negativi.

I banchieri anglosassoni con il grande ego rimasero sempre un corpo estraneo in banca. “L’investment banking non è mai stato realmente integrato, né dal personale né dal lato del sistema”, analizza un concorrente. “Bankers Trust e Morgan Grenfell erano acquisizioni che in primo luogo arricchivano le persone, ma non necessariamente gli azionisti”.

Oermann ipotizza che Jain abbia ricevuto nei suoi 15 anni in banca da 200 a 500 milioni di euro lordi in compensi totali compresi i bonus. Criticando i loro alti salari, Jain usava sempre il detto che tutti potevano guadagnare il doppio che altrove.

Problemi crescenti

Dopo la crisi finanziaria, la Deutsche Bank ha inizialmente festeggiato per essere sopravvissuta senza aiuti di Stato. I banchieri d’investimento hanno continuato a regnare incontrastati. Nel 2008, il commerciante di stelle Christian Bittar, con sede a Londra, ha ricevuto il premio più alto nella storia dell’azienda – 80 milioni di euro. Il finanziere Jain è stato promosso a Chief Executive Officer nel 2012, un chiaro segnale che la forza dei banchieri di investimento era ininterrotta.

Ma i problemi presto vennero alla luce con ancora più potere. Ancora e ancora, la banca è stata presa di mira dai pubblici ministeri e ha dovuto pagare miliardi di sanzioni per tutti i tipi di reati . Lo scandalo Libor che coinvolge solo i tassi di interesse manipolati costano quattro miliardi di dollari in multe in tutto il mondo. Super-earner Bittar sta scontando una pena detentiva di cinque anni e ha un divieto professionale. Si è dichiarato colpevole di aver manipolato il tasso di interesse Euribor. Ha anche dovuto rinunciare a metà del bonus di 80 milioni di euro.

La banca aveva già proclamato un cambiamento culturale nel 2013. Ma arriva solo lentamente. Anche nel febbraio 2018, l’allora capo della banca d’investimento europea Alasdair Warren ha dovuto ritirare il personale a causa di spese eccessive. I banchieri individuali avevano fatturato 30.000 euro all’anno per le corse con l’autista.

Ma ora il pendolo batte indietro. Nel 1989, quando il Consiglio di amministrazione della Deutsche Bank decise di acquistare Morgan Grenfell, un giovane iniziò il suo apprendistato bancario a Bielefeld. Mentre la banca d’investimenti diventava sempre più potente, Christian Sewing si fece strada nella banca privata. Quando l’elezione dello scorso anno come CEO si è svolta tra Markus Schenk, gestore delle banche di investimento e Sewing, cliente privato, il banchiere degli investimenti ha perso terreno.

Collaborazione: Thomas Liegl, Thomas Jahn