Imprese: di padre in figlio, si fa così (Mi.Fi.)

Fonte: MF Dow Jones (Italiano)

La gestione del patrimonio nel passaggio da una generazione all’altra è un problema che ha afflitto più di una grande famiglia imprenditoriale italiana, anche in tempi recenti. Michele Norsa, industrial partner di Fsi, è intervenuto alla sedicesima edizione della conferenza European Families in Business, organizzata a Milano gli scorsi 2 e 3 luglio dalla società Campden Wealth, per trattare la questione a partire dalla sua esperienza alla guida di grandi gruppi della moda e dell’editoria. Il dirigente spiega a che cosa bisogna stare attenti al momento del passaggio generazionale e svela i segreti per mantenere o ripristinare la pace tra gli eredi dei grandi imprenditori.

Domanda. Come vede il modello della grande impresa a conduzione familiare nell’Italia di oggi?

Risposta. Molte delle aziende familiari italiane, da Benetton a Luxottica o alle tante grandi firme della moda, sono nate nel Secondo Dopoguerra e quindi si ritrovano a soffrire di un ritardo di 20-30 anni rispetto ai competitori internazionali, per esempio i francesi, con serie ripercussioni nel timing del ricambio generazionale. Se infatti in tanti gruppi d’Oltralpe si è già passati alla terza generazione, nel nostro Paese questa transizione deve ancora avvenire e oggi ci troviamo di fronte strutture successorie con 5 o 6 eredi diretti che hanno almeno tre figli ciascuno, circostanza che eleva decisamente il numero dei potenziali futuri successori

D. Che implicazioni ha questa situazione a livello competitivo?

R. Mentre all’estero i grandi gruppi hanno già superato le criticità legate al tema successorio, da noi questo processo è in corso e, se il passaggio di testimone non sarà gestito in modo sereno e programmato o se nessuno all’interno della famiglia si assumerà l’onere di rilevare le quote, si aprirà uno scenario in cui tanti piccoli azionisti con partecipazioni che vanno dall’1 al 3% saranno in grado di tenere le aziende sotto scacco o potranno influenzarne significativamente la gestione. Per di più su questa problematica si innesta anche il tema della normativa italiana in materia di successione.

D. Quali sono gli strumenti più efficaci per prepare una successione serena?

R. Dal punto di vista della struttura societaria è di certo possibile creare aziende distinte che poi confluiscano in una holding, così come esistono le opzioni del trust e delle fiduciarie. Ma queste soluzioni, oltre a dipendere dal numero delle persone coinvolte e dall’entità del patrimonio in oggetto, prevedono iter piuttosto lunghi e complessi, che non tutte le aziende possono sostenere. I temi centrali sono piuttosto quelli della governance e della continuità generazionale.

D. Che cosa intende, più nel dettaglio?

R. Da un lato, serve stipulare patti di famiglia chiari e sottoscritti da tutti i membri, possibilmente anche dai coniugi; si tratta di una prassi che altrove è consolidata ma che in Italia spesso si scontra con lacunosità e difficoltà di mediazione tra le parti. Dall’altro lato, è necessario creare un cda con precise caratteristiche: il board deve riunire dai 5 ai 9 membri, di cui da 2 a 4 devono essere indipendenti. I consiglieri devono poi essere adeguatamente diversificati per genere ed età, possedere competenze il più possibile varigate, non solo di tipo finanziario ma per esempio anche strategico, e devono rispettare precise regole di rotazione, a maggior ragione nel caso in cui siano membri della famiglia.

D. E per continuità generazionale che cosa intende esattamente?

R. Devono essere previste regole di uscita tanto per i consiglieri indipendenti quanto per i familiari ed è utile che l’argomento della successione sia sempre all’ordine del giorno, assieme all’individuazione dei talenti tra i possibili eredi. All’estero questo tipo di approccio è più diffuso e i grandi gruppi si impegnano a programmare o a porre regole molto rigide per cui i membri della famiglia devono lasciare il consiglio.

D. Come valuta la normativa italiana sulla successione rispetto a quelle estere?

R. La legge italiana pone dei vincoli che negli altri Paesi non ci sono: per esempio, nel mondo anglosassone, così come in Francia, il fondatore può identificare un unico erede, mentre in Italia ciò non è consentito, per cui sorge il rischio di un’atomizzazione delle quote. Il nostro ordinamento, che prevede la «legittima», funziona bene ed è corretto sul piano etico, perché non esclude alcun potenziale erede, ma andrebbe rivisto dal lato successorio e fiscale.

D. Vede delle differenze nelle nuove generazioni di imprenditori?

R. In base alle mie esperienze, normalmente la seconda generazione è quella con l’ambizione di ricoprire, e magari da subito, posizioni apicali. La terza, quindi quella di oggi, privilegia invece di più l’aspetto legato alla possibilità di formarsi ad alti livelli e di avviare attività per conto proprio, lanciando start up o investendo in determinati settori. È minore, in sostanza, il desiderio di fare il ceo, che è un ruolo estremamente sfidante. Anche per questo il processo di scelta del «delfino» dovrebbe passare attraverso manager indipendenti. Questo naturalmente non vuol dire che i membri della famiglia debbano essere esclusi.

D. Quello dell’impresa famigliare è un modello tipicamente italiano o è comune anche altrove

R. C’è dappertutto ma tendenzialmente in Italia permane per più tempo perché all’estero si affronta prima il tema della diversificazione.

red/fch

(END) Dow Jones Newswires

July 15, 2019 02:40 ET (06:40 GMT)