UBS: Nove spunti di riflessione per Sergio Ermotti

Finews.ch 29.7.19

UBS sta diventando sempre più un vicolo cieco con la sua strategia. Finora il management del CEO Sergio Ermotti è stato riluttante a cambiare. Questo articolo potrebbe cambiarlo.

UBS si sta trasformando in un classico caso di vista interna ed esterna, che si stanno allontanando sempre più palesemente. Mentre il CEO Sergio Ermotti parla incessantemente della sua posizione eccezionale come il più grande gestore patrimoniale del mondo, gli investitori e gli osservatori vedono il costante calo dei rendimenti.

Per qualche tempo, i segnali sono stati inequivocabili sulla necessità di adeguare la strategia esistente: sebbene gli asset in gestione stiano aumentando, UBS sta guadagnando sempre meno denaro. Tuttavia, come sappiamo dall’interno di UBS, Ermotti e i suoi seguaci non sono particolarmente ricettivi alle nuove idee.

finews.ch vuole fare una virtù per necessità e presenta nove soluzioni:

1. Monetizza meglio la tua taglia

UBS può essere il più grande gestore patrimoniale del mondo da un trimestre all’altro. Il punto è: guadagna sempre meno nella sua disciplina principale. In altre parole, UBS non può monetizzare le sue dimensioni. Perché è quello?

Apparentemente, una parte crescente dei fondi dei clienti è inattiva. L’attuale gestore patrimoniale UBS funge solo da custode e gestore patrimoniale per questi clienti. Ciò è inefficiente per la struttura della grande banca progettata per il business dei clienti. Di per sé, il cosiddetto servizio di gestione patrimoniale – vale a dire la custodia, l’amministrazione e il regolamento – un buon affare, come mostra il gigante finanziario statunitense State Street.

Tuttavia, il middle e il back office sono anche i collegamenti più forti nella catena del valore. Con un totale di oltre $ 3 trilioni di dollari in risorse gestite, UBS sarebbe probabilmente anche la dimensione critica per offrire un’assistenza efficiente. Ma finora non esiste alcuna distinzione tra gestione patrimoniale e gestione patrimoniale. Sarebbe riconsiderabile.

2. Costruisci una banca digitale – ma giusto

Nessun’altra banca in Svizzera o nel mondo è più predestinata di UBS a costituire una banca al dettaglio mobile o un gestore patrimoniale digitale per giovani. Per due motivi, UBS dovrebbe affrontare tali progetti.

Primo, il retail banking sta cambiando radicalmente verso il digitale e il mobile. I clienti di domani vogliono fare tutto il loro personal banking online e mobile. In secondo luogo, i clienti benestanti di oggi sono i ricchi di domani: altri gestori patrimoniali definiscono da tempo “Henry” come un cliente: alto guadagno non ancora ricco.

Questi sono i giovani istruttori ben educati e affini digitalmente che non hanno un milione sulla pagina. Per questo segmento di clienti, un gestore patrimoniale digitale con le strutture dei costi e l’attenzione radicale al cliente di una startup, ma con la reputazione di UBS sarebbe sicuramente un’opzione. Tuttavia, il prerequisito assoluto sarebbe che UBS avrebbe dovuto costituire la sua banca di smartphone e il gestore patrimoniale digitale come startup e costruirli in modo completamente indipendente sul greenfield.

3. Insieme siamo forti

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(Immagine: Duy Pahm, Unsplash)

Il marchio UBS non è così forte ovunque come in Svizzera. Tuttavia, trae vantaggio dalla sua lunga tradizione come gestore patrimoniale rispetto alle istituzioni finanziarie localmente radicate in Cina o in Giappone. Collaborazioni come quella recentemente annunciata con Sumitomo Mitsui in Giappone potrebbero servire da modello. Il vantaggio: a differenza dei consulenti dei clienti, i prodotti e le piattaforme sono teoricamente liberamente scalabili.

A differenza dei propri lavoratori in prima linea, i cui salari comportano costi fissi, indipendentemente dall’acquisizione dei clienti, le società partner sosterrebbero questo rischio. Nel frattempo, UBS potrebbe trasferire i miliardi investiti nel suo “motore” a un gran numero dei suoi attuali clienti. Punto positivo: secondo recenti dichiarazioni, il CEO Ermotti sembra effettivamente avere tali collaborazionisempre più voglia di guardare negli occhi .

4. Un cuore per i più piccoli Non

è difficile capire per quale cliente UBS abbia più valore: gli individui ultra-high-net-worth (UHNWI) sono tutti in uno con il loro concorrente locale, Credit Suisse competizione intensa. È tuttavia discutibile se questa attenzione al segmento superiore dei benefattori paghi. In effetti, la banca, in termini di attività gestite, guadagna di più con clienti meno abbienti, vale a dire nel segmento più alto. Aneddoticamente si sente anche regolarmente, non si sentivano così ben curati. Sarebbero sculacciati con prodotti standardizzati e dovrebbero pagare un extra per ogni servizio aggiuntivo.

Mettere da parte i profitti a breve termine (con UHNWI) e concentrarsi sulla crescita nel segmento inferiore (l’HNWI) aumenterebbe invece UBS Wealth Management. Potrebbe anche andare un po ‘più in profondità dei semplici ricchi: secondo la società di consulenza Boston Consulting Group (BCG), questi detengono la maggior parte delle attività, ma le famiglie a medio reddito nei prossimi cinque anni “crescono in modo significativo”. Questo segmento spesso trascurato – con $ 18 trilioni in attività investibili – sarebbe un’opportunità d’oro per gestori patrimoniali come UBS.

5. combattere la cintura di pancetta

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(Immagine: Donald Giannatti, Unsplash)

Al fine di lavorare sulle loro aree problematiche, UBS potrebbe semplificare tutti quei posti che occupano i cosiddetti “direttori della colazione” – ufficialmente chiamati Vice Presidente. Da finews.ch precedentemente definito “cintura di pancetta”, questo livello di gestione costa alla banca un’enorme quantità di denaro – per il fatto che ci sono parcheggiate tutte quelle persone, in realtà già persone dismesse, che non si possono liberare o desiderare. La banca non vuole dire quante di queste persone sono presenti sul libro paga di UBS.

Il progetto per un tale Radikalschnitt esisterebbe persino: Thomas Gottstein del Credit Suisse dopo aver assunto l’incarico mentre il capo della Svizzera ha eliminato un intero livello di gestione dall’organigramma – contro la protesta delle persone colpite. Ma ciò ha abbreviato il comando e semplificato l’organizzazione, ha dichiarato in un’intervista a finews.ch .

6. Banca d’investimento: la dimensione decide

Il capo di UBS, Ermotti, ha radicalmente ridotto le attività ponderate per il rischio dell’unità d’investimento un tempo avariata. Ciò è encomiabile, ma alcune misure in tal senso hanno probabilmente reso il dipartimento commerciale di UBS troppo piccolo.

Se i banchieri d’investimento UBS devono davvero lavorare per le persone più ricche del mondo, allora UBS deve (ri) aggiornare lì. Un focus sul reddito fisso, come sotto la guida di Piero Novelli e dell’ex Andrea Orcel , potrebbe non essere la strada da percorrere. Ermotti deve pensare in grande e soddisfare le esigenze dei clienti che provengono oggi dalla Silicon Valley, Shenzhen e Mumbai. Infatti, UBS nella prima metà del 2019 non è classificata nella top ten mondiale in termini di commissioni bancarie di investimento.

7. Road to asset management

Per anni, UBS ha fornito una gestione patrimoniale che non fornisce i risultati previsti. Ermotti avrebbe avuto più volte l’opportunità di vendere questa unità. Ma ha preferito mantenere questa divisione per essere all’altezza delle pretese di una banca universale. Era corretto?

Al contrario, diverse altre grandi banche europee hanno venduto la loro divisione di gestione patrimoniale, come Société Générale (Lyxor) o Crédit Agricole (Amundi). Non sarebbe il momento per UBS di fare una manovra simile, soprattutto perché quest’anno la gestione patrimoniale non sarà all’altezza delle aspettative? Ci sono molti potenziali acquirenti, perché molti attori della gestione patrimoniale sono alla disperata ricerca di oggetti di acquisizione al fine di ottenere o mantenere la “dimensione critica”.  

8. Più coraggio in Asia

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(Immagine: Kevin Gieve; Unsplash)

Finora, UBS si è concentrata su clienti ricchi e molto ricchi in Asia. Ha già un’alta quota di mercato in questo segmento altamente competitivo. È così alto che è discutibile se possa espanderlo in modo significativo. Pertanto, sarebbe consigliabile cercare altri mercati in crescita.

Se ciò non avviene geograficamente, esiste la possibilità di controllare il segmento dei cosiddetti affluenti di massa. Questo si riferisce alla clientela con un patrimonio compreso tra $ 250.000 e alcuni milioni di dollari. A Taiwan, UBS lo ha già fatto. Altri mercati sono a favore di tale strategia, soprattutto perché la crescita della prosperità in Asia continua senza sosta, con i super ricchi di domani nel segmento “inferiore”.

I servizi di consulenza intelligenti, di cui UBS è sicuramente proprietaria, e i mandati amministrativi personalizzati, combinati con le loro competenze digitali, potrebbero attrarre una clientela attraente in Asia.   

9. Iniziativa nelle aree arretrate

Da alcuni anni circola il progetto di una “superbanca” nel settore finanziario svizzero . Tale istituto mira a gestire i compiti amministrativi e ricorrenti di diverse banche a costi contenuti. Secondo informazioni attendibili, le due grandi banche, UBS e Credit Suisse (CS), hanno già negoziato questo progetto in dettaglio, ma senza risultati. 

Tuttavia, un tale progetto si pone o cade con la partecipazione dei due pesi massimi, UBS e CS. Alla luce del fatto che prima o poi un simile passo arriverà, potrebbe il capo UBS Ermotti in queste materie, l’iniziativa di nuovo e attuare il progetto. La più grande banca svizzera sarebbe così “pronta” e indispensabile in questo importante aspetto finanziario.