Sunday Strategist: il payoff sui licenziamenti richiede più tempo di quanto si pensi

Kyle Stock Bloomberg.com 5.4.20

Al di fuori degli ospedali, l’elenco delle vittime di Covid-19 ora include almeno 10 milioni di posti di lavoro nelle ultime due settimane. James Bullard, presidente della Federal Reserve Bank di St. Louis, afferma che quasi uno su tre di noi potrebbe essere senza lavoro nei prossimi mesi.

Licenziare un dipendente, tuttavia, è spesso più costoso di quanto sembri. Il danno dei tagli di lavoro tende a infettare l’azienda molto dopo la separazione. Ironia della sorte, i profitti tendono a essere schiacciati  all’indomani, forse perché la colpa dei sopravvissuti diminuisce la produttività. La qualità, la sicurezza e l’innovazione soffronoquando i dirigenti distribuiscono la stessa quantità di lavoro su un numero inferiore di lavoratori.

E quanto presto dimentichiamo che l’assunzione è costosa. Solo poche settimane fa, i lavoratori erano scarsi quanto la carta igienica e le aziende andavano agli estremi relativi per trovarli e tenerli. Con l’economia degli Stati Uniti in piena occupazione e poi alcune, le aziende trasportate con camion in prigionieri, ai lavoratori al dettaglio furono promessi aumenti e nel mondo dei colletti bianchi, vi fu una sorta di corsa agli armamenti nell’estensione del congedo parentale.

Gli edulcoranti erano certamente una valida strategia. La sostituzione di un dipendente costa fino al 60% dello stipendio di quel lavoratore, secondo  una stima . Quando si tiene conto di altri attriti, come la perdita di produttività durante la formazione, i costi possono arrivare fino al doppio della retribuzione annuale. In breve, alcune delle aziende che stanno facendo notizia oggi non vedranno alcun beneficio per i loro licenziamenti a meno che la posizione rimanga defunta fino al 2022. Speriamo di essere ormai passati tutti a Covid-19.

Inoltre, i dipendenti risparmiati dall’ascia sono molto meno fedeli e molto più inclini a saltare la nave quando si presentano altre opportunità. Le aziende che risparmiano di più sul libro paga adesso, pagheranno di più per combattere l’abbandono una volta che la ripresa avrà inizio.

Harvard Business Review ha alcune best practice per le aziende in crisi sul capitale umano. Vale a dire, i leader dovrebbero comunicare apertamente sulla strategia di sopravvivenza dell’azienda, assicurarsi che i tagli siano equi tra i livelli di anzianità, le strategie di sopravvivenza del crowdsourcing per coinvolgere i lavoratori e prendere in considerazione opzioni come settimane lavorative di quattro giorni e congedi non retribuiti. 

Prendi in considerazione Honeywell nella crisi del credito del 2008, che ha costretto i dipendenti a non abbandonarli del tutto. L’allora CEO David Cote spiega che la maggior parte delle aziende sopravvaluta i risparmi dei licenziamenti e ne sottostima i costi. “Consumano tutti nell’organizzazione per almeno un anno”, ha scritto . Durante la recessione, Cote ha detto ai suoi manager di pensare a un licenziamento come investire in un pezzo di equipaggiamento, ordinando loro di ridurre il ROI.

Questa settimana, Boeing ha offerto acquisizioni e pacchetti di prepensionamento per tagliare le buste paga, essenzialmente lasciando che i lavoratori meno impegnati si auto-selezionassero. Anche se ha fatto pressioni per un gigantesco pacchetto di aiuti federali, la società ha manovrato per sostenere la forza lavoro. “Non possiamo tornare alle normali operazioni dopo la crisi”, ha scritto il CEO David Calhoun, “se non abbiamo le persone e le competenze per farlo accadere”.