UBS: Vacche sacre che Ralph Hamers deve macellare

Finews.ch 12.8.20

Tra poche settimane Ralph Hamers si trasferirà nel suo nuovo ufficio presso UBS. Il futuro capo della più grande banca svizzera ha grandi aspettative. Cosa deve affrontare per primo l’olandese? E cosa devono temere i dipendenti?

1. Costruisci la fiducia, anche quando diventa difficile

L’amministratore delegato di UBS dimissionario Sergio Ermotti è accreditato di aver stabilizzato la banca e chiarito gli scandali del passato (con due eccezioni: il caso fiscale in Francia e il caso RMBS negli USA sono ancora aperti).

Ma Ermotti si è un po ‘sfinito anche negli ultimi anni: i suoi messaggi erano sempre più ripetitivi e non penetravano più dipendenti e investitori. Il suo successore Ralph Hamers  (foto sotto) arriva nella più grande banca svizzera con considerevoli elogi e come un “ragazzo normale con le scarpe da ginnastica”.

Hamers

Il potenziale è enorme, ma Hamers riuscirà davvero a liberare UBS dalla sua rigidità? L’olandese dovrà cambiare il DNA della banca – con gli inevitabili cambiamenti di gestione e danni al personale. Se si avvicina troppo omeopaticamente, UBS non cambierà. Se spazza la scopa di ferro, il male può finire anche per lui.

2. Rompi semplicemente un’intera organizzazione

Le società come UBS corrono il rischio di diventare un’organizzazione fine a se stessa. Invece di pensare ai clienti, l’attenzione si concentra sulla banca come organizzazione in cui i dipendenti sono amichevoli o coinvolti in politiche interne. Sono stati manager come Joseph Stadler o Iqbal Khan a rendersi conto di recente che in UBS ci vuole troppo tempo perché un servizio raggiunga il cliente.

La ricetta, invece, si chiama “banca agile”, e Hamers è un amministratore delegato di una banca che ha gradualmente ridotto l’organizzazione del gruppo finanziario olandese ING ad “agile”.

In UBS, Hamers deve fare tre cose per smantellare l’organizzazione in modo tale che la grande banca diventi più agile e innovativa: in primo luogo, deve schierare i talenti nel posto giusto e consentire loro di cambiare e migliorare ciò che già esiste. È una questione di infrastrutture e gestione del personale.

In secondo luogo, deve “incentivare” i dipendenti in modo tale da consentire loro di apportare modifiche. È una questione di cultura del rischio. Terzo, deve permettere che lo status quo e gli eventuali interessi particolari evaporino a favore dell’innovazione. È una questione di atteggiamento.

3. Il cambiamento culturale come imperativo

È una parola grossa, ma Hamers, 53 anni, non potrà evitare di annunciare un cambiamento nella cultura all’interno di UBS, soprattutto perché la più grande banca svizzera è sempre stata tradizionalmente un’azienda fortemente gerarchica, per non dire organizzata militarmente. Ma questo modo di pensare non è più opportuno. Sullo sfondo del progresso tecnologico e della richiesta di maggiore sostenibilità, oggi questioni come la trasparenza, l’agilità e il lavoro di squadra sono urgenti.

Sono valori che, in un’azienda grande come UBS, possono essere trasmessi solo dall’alto verso il basso. Il presidente del consiglio di amministrazione Axel Weber è già andato avanti in questo senso, e con Hamers è ora distaccato da un CEO (olandese) che non sarà troppo attento alle sensibilità obsolete se vuole guidare con successo questa società nel futuro del 21 ° secolo.

4. Tenere sotto controllo tutti questi ego

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UBS pullula di grandi ego. Più sonoro è il titolo sul biglietto da visita, più grande è l’ego di regola: ci sono dozzine di Vice Presidenti (tutti uomini), c’è la “Guardia Pretoriana” di circa 100 Amministratori Delegati del Gruppo , o GMD in breve, e poi sono MD, inclusi altri tre gradi di amministratori.

Era una delle abilità di Ermotti assicurarsi la lealtà e la lealtà dei suoi «migliori banchieri». Allo stesso tempo, è anche riuscito a tenere a distanza gli aspiranti della sua sede principale oa convincerli ad andarsene. Si attende con impazienza il modo in cui Hamers tratta i “principi” di UBS.

5. Macella la vacca sacra dei bonus

5. Macella la vacca sacra dei bonus

Per molto tempo il sistema di remunerazione nel settore bancario è stato basato sull’individualismo e sulla meritocrazia. La performance dell’individuo è stata misurata su un periodo dell’anno e ricompensata di conseguenza. Tuttavia, poiché tecnologia e finanza si sono fuse sempre di più nel settore bancario, il sistema con bonus individuali non è più aggiornato.

UBS 1.500

Algoritmi, macchine e robot hanno sostituito gli esseri umani in molte parti della banca. Molto più lavoro viene svolto in team, unità e desk interdisciplinari. L’attenzione al ciclo annuale è sempre più inappropriata data la trasformazione a lungo termine che le banche devono affrontare. In Svizzera, la Banca Migros e Raiffeisen hanno aperto la stradaall’abolizione del vecchio sistema di bonus. Hamers dovrà massacrare questa vacca sacra all’UBS.

6. Segui il discorso

Riallineare il sistema di remunerazione è una cosa. Tuttavia, farlo in modo credibile è un’altra sfida. Perché: Hamers probabilmente farà un salto di stipendio con il passaggio a UBS.

Per il 2018, il suo stipendio fisso a ING era di 1,75 milioni di euro. Ha dovuto rinunciare al bonus perché la sua banca ha dovuto pagare una multa elevata per carenze nella lotta al riciclaggio di denaro. Nello stesso anno, il capo di UBS Ermotti ha ricevuto circa due milioni di franchi in contanti, nonché 11,3 milioni di franchi secondo criteri legati alla performance. Di conseguenza, l’olandese ha dovuto sopportare domande sul suo futuro pacchetto salariale negli ultimi mesi.

Se questo un giorno si rivelerà troppo generoso, gli toglierà il fiato dalle vele di “riformatore salariale”. “Walk the Talk” è richiesto da Hamers – Hamers dovrebbe bere l’acqua che predica – e non il vino.

Molti banchieri UBS sono già arrabbiati per i grossi vantaggi del top management: nei cicli di austerità degli ultimi anni, il divario retributivo tra il top management e il personale più ampio si è ampliato notevolmente.

7. Un obbligo nella digitalizzazione

Nella grande banca ING, Hamers si è fatto un nome come digitalizzatore pratico. Questo è il motivo principale per cui il presidente di UBS Weber ha portato l’olandese in Svizzera: Hamers non deve spiegare il private banking a nessuno in questo paese. Di conseguenza, è probabile che nei prossimi mesi lavorerà più a stretto contatto con il direttore operativo (COO) Sabine Keller-Busse a Zurigo che con il co-responsabile della gestione patrimoniale Iqbal Khan.

All’interno della banca, tuttavia, ci si chiede quale area Hamers affronterà per prima. In qualità di banca al dettaglio, l’attività svizzera con clienti privati ​​e aziendali sarebbe predestinata a questo, soprattutto perché UBS ha molte iniziative digitali in corso lì, ma si è anche bloccata in passato.

Tuttavia, ci sono anche punti di contatto nell’investment banking, dove le soluzioni blockchain devono essere armeggiate e, ultimo ma non meno importante, anche nella gestione patrimoniale. Il co-capo della divisione Khan vorrebbe più supporto macchina, cioè digitale, per i suoi consulenti clienti.