Philipp Rickenbacher, CEO di Julius Baer: “Siamo aperti a grandi acquisizioni”Philipp Rickenbacher, CEO di Julius Baer, parla in un’intervista del passato e della trasformazione della banca privata e dice dove sta cercando acquisizioni.

Ruedi Keller03.11.2020, 03.08 a.m. Themarket.ch

"Siamo in un processo di trasformazione fondamentale", afferma Philipp Rickenbacher, CEO della banca privata Julius Baer.

L’anno della corona di Julius Baer scorre come un orologio: i nuovi soldi stanno fluendo ei margini stanno salendo alle stelle in considerazione della disponibilità dei clienti a effettuare transazioni.

Il processo di trasformazione che la Zürcher Privatbank sta attualmente attraversando è meno ovvio: “Abbiamo avviato un chiaro cambiamento: da una strategia orientata verso nuovi fondi a una crescita sostenibile dei profitti”, afferma il CEO di Bär Philipp Rickenbacher in un’intervista. La precedente strategia di crescita ha avuto successo in passato. Ma sono necessari nuovi passi per i prossimi dieci anni.

Il fatto che il passato non solo abbia portato al successo, ma abbia anche innescato problemi di riciclaggio di denaro sta attualmente plasmando la percezione dei media di Bär – e l’autorità di regolamentazione del mercato finanziario svizzero Finma ha pertanto imposto alla banca un divieto di acquisizione all’inizio dell’anno.

“L’edizione sarà rivista il prossimo anno e, sulla base delle misure che abbiamo preso, sono fiducioso che saremo in grado di rimuovere la restrizione nel 2021”, afferma Rickenbacher, classificando immediatamente il significato del passaggio stesso: “Le acquisizioni ci hanno trasformato nella banca globale che siamo oggi, e le acquisizioni continueranno a svolgere un ruolo in futuro: siamo aperti a grandi acquisizioni trasformative “.

Signor Rickenbacher, i dati sui nove mesi di Julius Baer erano chiaramente caratterizzati dalla disponibilità a effettuare transazioni nell’ambiente Covid. Questo driver continua?

Lo slancio è durato durante l’estate e l’attività dei clienti è rimasta incoraggiante, anche se non del tutto al livello eccezionale della prima metà dell’anno. Ma sono fiducioso che le condizioni di mercato garantiranno un’attività dei clienti molto interessante nel corso dell’anno.

Il rovescio della medaglia è il calo dei tassi di interesse, soprattutto sul dollaro, da cui dipende circa la metà degli utili di Bär. Come vedi lo sviluppo?

La situazione dei tassi di interesse è una sfida per l’intero settore finanziario e fa parte della pressione sui margini. Covid ha solo accelerato la tendenza. Quando le componenti di guadagno si rompono, devi reagire: diversificare il modello di business e offrire nuove soluzioni. Accumulare denaro o sedersi sui titoli di stato non è più redditizio per i clienti o la banca. Vogliamo guadagnare di più dalla consulenza, sia in termini di investimenti, finanziamenti e pianificazione patrimoniale.

Negli ultimi sette anni, Bär ha ampliato la penetrazione del mandato da un quarto a ben oltre la metà dei suoi clienti, ma il margine è diminuito, ad eccezione dell’anno in corso molto speciale. Non riesci a tenere il passo con lo sviluppo?

Sotto la superficie si stanno verificando due tendenze opposte: da un lato, siamo riusciti a integrare il reddito dipendente dalle transazioni con commissioni di consulenza e sostituirle parzialmente. D’altra parte, l’erosione dei margini a livello di settore è costata pochi punti base ogni anno. Entrambi modellano lo sviluppo del margine.

La grande sorpresa dei dati di nove mesi è stata la nuova ricchezza elevata. Da dove proviene?

La stragrande maggioranza del nuovo denaro proviene dall’esterno della banca, da clienti esistenti che ci trasferiscono più denaro, o da nuovi clienti che hanno iniziato una relazione con noi ora o poco prima della crisi della corona. Non è dovuto alla ricostituzione delle posizioni creditorie ridimensionate nella prima metà dell’anno. Il fatto che i clienti ci portino i loro soldi è un segno di fiducia nella banca.

Tuttavia, Bär è soprattutto nei titoli dei giornali a causa del suo passato impenitente: il regolatore svizzero dei mercati finanziari Finma ha criticato quest’anno gravi carenze nella lotta contro il riciclaggio di denaro, in particolare per quanto riguarda Venezuela e Fifa.

Ci vuole molto tempo prima che tali casi vengano trattati da tutte le autorità. La cosa importante è: negli ultimi tre o quattro anni abbiamo lavorato molto intensamente sulle cause sottostanti. Ciò include il progetto Atlas, nell’ambito del quale abbiamo controllato e documentato nuovamente tutte le relazioni con i clienti. Inoltre, abbiamo ristrutturato la nostra intera organizzazione del rischio e i processi di riciclaggio di denaro.

Recentemente è stato detto che i bonus dei vostri predecessori Boris Collardi e Bernhard Hodler sarebbero stati trattenuti. Come mai?

Non faccio commenti su questo.

In qualità di CEO, Collardi ha perseguito una strategia di crescita molto marcata. Ha chiuso entrambi gli occhi?

Posso contraddirlo con convinzione. Julius Baer ha una strategia di crescita distinta da dieci anni. Ha avuto successo e ci ha fornito la massa critica con cui stiamo lavorando. Non può essere ridotto a problemi individuali.

Quanto erano grandi?

Julius Baer gestiva un patrimonio privato di circa 100 miliardi di franchi prima di rilevare le tre banche private di UBS nel 2006 e poi altri patrimoni dei clienti. Oggi gestiamo più di 400 miliardi di franchi, mentre nella revisione triennale ci siamo separati da 10 miliardi di franchi.

La denuncia di Finma riguardava anche la struttura incentivante per i consulenti alla clientela. I bonus erano ancora in corso per nuovi soldi quando i clienti erano già stati segnalati all’ufficio antiriciclaggio. Hai agito adesso?

Abbiamo avviato un chiaro cambiamento: allontanarci da una strategia orientata verso nuovi soldi verso una crescita dei profitti sostenibile. Abbiamo anche creato una nuova struttura di incentivi per questo scopo.

Che aspetto ha il modello?

Oltre agli obiettivi quantitativi, abbiamo inserito nel sistema di remunerazione in misura maggiore elementi qualitativi. La struttura degli incentivi è orientata al profitto a lungo termine, l’acquisizione di nuovo denaro è solo un elemento integrativo. Le condizioni quadro sono state anche rafforzate in modo che in futuro avremo la possibilità di non effettuare pagamenti posticipati o di richiedere il rimborso di pagamenti già effettuati.

Dal punto di vista dell’investitore, Julius Baer è visto come un motore di crescita. Ti stai ora voltando e concentrando sulla redditività?

Una buona banca attira nuovi clienti e quelli esistenti affidano i propri asset aggiuntivi. Le economie di scala svolgono un ruolo importante nella nostra attività. Vogliamo crescere di conseguenza. Tuttavia, ci assicuriamo che la nuova attività sia redditizia in modo sostenibile. Questa è la nostra strategia e il nuovo sistema di compensazione segue questa logica.

In che modo il nuovo modello di compensazione dovrebbe avere un impatto positivo sulla redditività?

Una relazione con il cliente significa creare valore insieme e condividerlo gli uni con gli altri. Il cliente riceve soluzioni complete, su misura per la sua situazione di vita e le prestazioni, guadagniamo un margine. Questo dovrebbe essere trasparente e il consulente dovrebbe offrire i prodotti giusti: non sovraccaricare i clienti con esigenze semplici con servizi complessi, ma servire i clienti esigenti con tutta la nostra gamma. Vediamo un considerevole potenziale di ottimizzazione qui.

La nuova moneta è l’allargamento del rapporto con il cliente?

Questo è il nostro obiettivo. In passato, ci siamo concentrati sull’assunzione di nuovi consulenti per i clienti che hanno portato nuovo denaro che potrebbe essere monetizzato con breve preavviso. Le cifre mostrano che questa logica di impatto ha avuto successo per molti anni. Nell’ambiente odierno e con una maggiore pressione sui margini, il meccanismo non funziona più. È imperativo utilizzare una strategia differenziata. Ora ci stiamo concentrando anche sull’ampliamento delle relazioni con i clienti esistenti. Siamo in un processo di trasformazione fondamentale.

Questa trasformazione non è anche il rischio maggiore? Hai una squadra che è abituata a una cultura diversa.

La vedo al contrario: abbiamo un team globale che lavora a stretto contatto sul mercato e sperimenta in prima persona i cambiamenti nelle condizioni quadro. Abbiamo capito tutti: la precedente strategia di crescita ha avuto successo in passato. Ma altri, nuovi passi sono necessari per i prossimi dieci anni.

I dati sui nove mesi mostrano solo l’aumento di attività correlato alla corona o già i primi successi nella nuova direzione?

Quest’anno abbiamo lanciato diversi nuovi prodotti e servizi, ad esempio per la cura delle famiglie. Abbiamo aumentato la penetrazione nella pianificazione patrimoniale, fatto progressi nel modello di prezzo e intrapreso relazioni con i clienti non redditizie, con un sostanziale successo servendo i clienti in modo più completo. Abbiamo compiuto ampi progressi sul lato degli utili.

Il tuo obiettivo a medio termine è una crescita media annua dell’utile ante imposte del 10%. Nell’anno in corso dovrebbe essere raggiunto un balzo in avanti. Ma il consenso non si fida che Julius Baer apporti ulteriori miglioramenti fino al 2022. Ti stai attenendo all’obiettivo?

All’inizio dell’anno abbiamo fissato obiettivi triennali per la fine del 2022. Ci aggrappiamo a questo. Prendo atto delle stime di consenso – anche che alcune di esse possono cambiare rapidamente.

Un altro obiettivo è un margine di profitto ante imposte di oltre 25 punti base. Oltre al lato del reddito, hai bisogno anche del lato dei costi per ottenerlo?

È importante spostare sia i ricavi che i costi nei prossimi anni. L’obiettivo del nostro piano triennale è un aumento della produttività di un totale di 350 milioni di franchi, grazie alla crescita degli utili e alla riduzione dei costi, probabilmente circa la metà ciascuno. Due elementi giocano un ruolo nei costi: in primo luogo, si tratta di attutire la pressione sui margini. In secondo luogo, è importante essere in grado di investire nelle competenze future. Ciò è possibile solo se sei disposto a lasciar andare le vecchie offerte.

In tema di acquisizioni: Sempre per effetto del passato, Finma vieta di effettuare “acquisizioni aziendali grandi e complesse”. Un altro inibitore della crescita?

L’edizione sarà rivista il prossimo anno e, sulla base delle misure che abbiamo preso, sono fiducioso che saremo in grado di rimuovere la restrizione nel 2021. Le acquisizioni sono state uno dei nostri punti di forza in passato. Ci hanno reso la banca globale che siamo oggi e le acquisizioni continueranno a svolgere un ruolo.

Quale?

Stiamo esaminando attivamente il mercato e sono fiducioso che riusciremo ad acquisire acquisizioni nei prossimi anni. Da un lato, stiamo cercando opportunità che ci consentano di guadagnare più massa nei singoli mercati principali e di generare ulteriori economie di scala. D’altro canto, siamo aperti a grandi acquisizioni trasformative.

Il tuo rivale locale EFG è un’opzione?

Non commento i singoli nomi.

A quali mercati sei particolarmente interessato?

I mercati europei sono importanti per noi: Germania, Gran Bretagna, penisola iberica. Vogliamo espandere la nostra posizione lì. Il Brasile e il Messico sono i nostri due maggiori mercati americani. Stiamo anche cercando costantemente opportunità lì. Questo vale anche per il mercato asiatico: a Singapore e Hong Kong abbiamo due eccellenti piattaforme da cui vogliamo continuare a crescere e consolidare il mercato.

Anche in Cina?

La Cina è un mercato enorme con un potenziale incredibile. Ma è un mercato altrettanto difficile. Solo poche banche estere sono riuscite a guadagnarsi un punto d’appoggio redditizio. Esaminiamo costantemente le opzioni strategiche, ma con la dovuta cautela.

Il conflitto USA-Cina aleggia sulle banche. Teme che a un certo punto Bär dovrà scegliere da una parte o dall’altra?

Gran parte dell’industria finanziaria e delle esportazioni svizzere è attiva a livello globale. Abbiamo esperienza nell’operare in tali condizioni quadro. La Svizzera, con la sua politica di neutralità di lunga data, offre le condizioni ideali per rimanere collegati in rete a livello globale anche in un mondo polarizzato.

Bär gestisce più di 400 miliardi di franchi di patrimoni dei clienti. Quanto deve essere grande un’acquisizione per essere percepita come un passo di crescita?

Anche con un’acquisizione nazionale, un miliardo di risorse aggiuntive a una cifra sarebbe troppo piccolo oggi per far avanzare davvero una piattaforma. Per una transazione molto semplice, qualcosa di più piccolo può avere senso. In fondo, però, stiamo cercando maggiori opportunità.

Hai fame di un grande affare?

Se è l’obiettivo giusto con una rete complementare e ci fa avanzare come azienda, siamo molto aperti a fare un altro passo di trasformazione. Ma la qualità deve essere giusta: non voglio dover realizzare un nuovo programma Atlas.

Quanto puoi mettere sul tavolo per acquisizioni senza mettere a repentaglio il dividendo?

In passato, abbiamo sempre avuto l’opportunità di andare sul mercato dei capitali per ottenere finanziamenti per un affare significativo. Continueremo ad avere questa opzione in futuro. Le acquisizioni e le distribuzioni non si escludono a vicenda.

È vero anche il contrario: il rallentamento della macchina di acquisizione negli ultimi anni ha fatto aumentare i coefficienti patrimoniali di Bär: il coefficiente CET 1 è del 14,3%, il tuo limite inferiore è dell’11%. Dove va il surplus: in un dividendo più alto o in riacquisto di azioni?

In qualità di asset manager, è importante essere ben capitalizzati e generare costantemente nuove eccedenze. È un segno di forza. Tuttavia, gestiamo attivamente la posizione di capitale e restituiamo denaro agli azionisti: abbiamo una politica dei dividendi molto costante. Il programma di acquisto di azioni proprie è attualmente interrotto nell’ambito di Corona.

Ottimi risultati stanno emergendo per il 2020. Motivo per riprendere il programma di acquisto di azioni proprie?

Se il quadro cambia in modo tale da rendere possibile il riacquisto di azioni proprie, riprenderemo il programma.

Philipp Rickenbacher

Philipp Rickenbacher è CEO della banca privata Julius Baer da novembre 2019 ed è membro del consiglio di amministrazione dal 2016, più recentemente nel ruolo di Head Intermediaries & amp;  Custodia globale.  L'ormai 49enne svizzero è entrato a far parte di Bär nel 2004, quando era a capo dello sviluppo aziendale nel commercio.  Prima di allora era con McKinsey a Zurigo e Londra.  Ha iniziato la sua carriera nel 1996 presso la Swiss Bank Corporation.  Rickenbacher ha conseguito il dottorato in biologia presso l'ETH di Zurigo e successivamente ha completato un programma di gestione avanzata presso la Harvard Business School.

Philipp Rickenbacher è CEO della banca privata Julius Baer da novembre 2019, ed è membro del consiglio di amministrazione dal 2016, da ultimo nel ruolo di Head Intermediaries & Global Custody. Il 49enne svizzero è entrato in Bär nel 2004, quando era a capo dello sviluppo aziendale nel commercio. Prima di allora era con McKinsey a Zurigo e Londra. Ha iniziato la sua carriera nel 1996 presso la Swiss Bank Corporation. Rickenbacher ha conseguito il dottorato in biologia presso l’ETH di Zurigo e successivamente ha completato un programma di gestione avanzata presso la Harvard Business School.