Come Commerzbank è diventata un caso di ristrutturazione entro 24 mesi

9 febbraio 2021

Di Christian Kirchner finanz-szene.de

Quindi domani sarà finalmente presentata la nuova strategia di Commerzbank. Non un giorno troppo presto, come dicono anche le persone ben intenzionate. Mesi di ritardo, come notano i critici. Riuscirà la seconda banca privata tedesca a riprendere la curva? O l’ultima opzione è ridurla a una dimensione digeribile, in modo che qualche importante istituzione straniera (o forse Deutsche Bank) a un certo punto raschi lo spuntino di Coba?

Due anni fa, la Commerzbank sembrava effettivamente andare abbastanza bene. Ha riportato un risultato consolidato di 865 milioni di euro. Ha promesso un dividendo agli azionisti. Mi sono sentito abbastanza forte da negoziare una fusione con Deutsche Bank quasi all’altezza degli occhi. Oggi contro di essa? Quasi 3 miliardi di euro in perdita. Con le spalle al muro. Costretti a seguire un percorso di ristrutturazione che non solo sacrifica due filiali su cinque e circa 10.000 posizioni a tempo pieno, ma comporta anche “alti rischi di implementazione”, come dicono i documenti interni. Quindi: il Coba va “all-in”. Ma c’è poco più da guadagnare della pura sopravvivenza. Cosa, ecco, è andato storto? E di chi è la colpa?

Per capire come Commerzbank sia riuscita a trasformarsi in un altro caso di ristrutturazione, FinanzSzene.de ripercorre gli eventi degli ultimi 24 mesi. La cronaca mostra come l’istituto si sia perso prima in un ottimismo irrealistico, poi in una lotta per il potere e dettagli personali – e come sia passato così tanto tempo che ora potrebbe essere troppo tardi.

Febbraio 2019 – La posizione di partenza

Il CEO Martin Zielke e il CFO Stephan Engels sono di buon umore, è il 14 febbraio 2019 e di nuovo la conferenza stampa annuale di Commerzbank. I signori presentano 1,2 miliardi di euro di utile operativo, 865 milioni di euro di avanzo e una proposta di 20 centesimi di dividendo per azione. Così dovrebbe andare avanti: “Per l’esercizio 2019, la banca prevede un livello di dividendo simile a quello del 2018”, è la previsione. Altrimenti i vecchi obiettivi vengono persi: costi in calo, entrate in aumento – e la linea di fondo è che questo dovrebbe essere sufficiente per un rendimento del capitale del 7-8%.

L’unica cosa è: in termini di costi, all’inizio del 2019, la direzione ha realizzato solo circa un terzo del percorso che l’istituto vuole coprire entro il 2020. Ed è anche brutto in termini di reddito. Quando la strategia “Commerzbank 4.0” è stata annunciata nell’autunno 2016, l’obiettivo per il 2020 era un reddito compreso tra 9,8 e 10,3 miliardi di euro. Ma invece di aumentare, la banca ha perso entrate (anche attraverso disinvestimenti e non aggiustati), per il 2018 riporta appena 8,6 miliardi di euro. Tuttavia, Zielke ed Engels credono fermamente di poter raggiungere i loro obiettivi di costo senza dover rinunciare al reddito.

È un errore? Ottimismo privo di senso della realtà? Bel chiacchierone contro una migliore conoscenza? In ogni caso, è l’espressione di un modello che attraverserà i prossimi due anni e che i grandi investitori non vengono riconosciuti o non vengono corretti per molto tempo: in Commerzbank si spera troppo, si ottiene troppo poco e si reagisce troppo tardi . L’istituto si trova nella “corsia centrale” e si sente a suo agio, ma da tempo è stato superato dalla realtà da entrambe le parti.

Marzo 2019 – Un matrimonio come salvataggio?

Domenica 17 marzo 2019, un doppio annuncio obbligatorio da Francoforte ha fatto sedere la repubblica e ha preso atto: “Commerzbank e Deutsche Bank hanno concordato oggi di avviare colloqui aperti su una possibile fusione”, dice. Diventa subito chiaro come le persone coinvolte si sentano riguardo al progetto: Deutsche Bank è – anche grazie al suo maggior valore di mercato – il futuro senior partner, ma è piuttosto riservata all’idea. Il vertice della Commerzbank sarebbe lì, così come il governo federale, che detiene circa il 15 per cento dell’istituto da quando la banca è stata salvata durante la crisi finanziaria.

Zielke, Engels e il resto di Commerzbank avrebbero dovuto rendersi conto da tempo che i loro obiettivi di costi e utili per il 2020 sono molto lontani. Una fusione avrebbe tanto più fascino, perché in quel caso qualsiasi dibattito sul fallimento della vecchia strategia è tanto superfluo quanto lo sconcertare su una nuova – poi si tratta prima di posizioni e poi tre anni di integrazione, sinergie, gestione del marchio . Almeno.

Il verdetto della borsa su chi dovrebbe beneficiare di più dalla fusione è chiaro: le azioni di Deutsche Bank caleranno del 5% nelle settimane successive, mentre le azioni di Commerzbank aumenteranno di circa il 10%.

Aprile 2019 – disillusione e perplessità

Il 25 aprile le due case hanno interrotto i colloqui. La fusione “non offre un valore aggiunto sufficiente”, ma comporta rischi di attuazione e richiede costi di ristrutturazione elevati, si dice subito. Il prezzo delle azioni Commerzbank scivola, perdendo circa il 25% in poche settimane. Crescono le preoccupazioni degli investitori: l’istituto ha qualche prospettiva? Non ha redditività da sola e, se la soluzione nazionale fallisce, quanto è realistica una fusione transfrontaliera che offre sinergie di costo molto inferiori? La banca è minacciata da una lunga malattia, seguita a un certo punto da un’acquisizione di emergenza?

Ora è il turno del management. Ma questo richiede tempo. Mentre Deutsche Bank sotto Christian Sewing sta affrontando la sua ristrutturazione nel luglio 2019, Commerzbank sta ancora arrancando. Con i numeri per Q1 e Q2, si sta allontanando sempre di più dagli obiettivi della sua vecchia strategia; ne serve una nuova. Zielke e colleghi ci hanno armeggiato per mesi.

Settembre 2019 – Un riavvio non riuscito (I)

Il 20 settembre – cinque mesi dopo il fallimento dei colloqui di fusione – l’istituto ha presentato i dati chiave per la sua strategia “Commerzbank 5.0”. È incruento come suggerisce il nome, è solo un aggiornamento del noto: i costi – dal 2016 al 2018 sono scesi di appena 0,2 miliardi di euro – sono ora destinati a diminuire di 0,6 miliardi di euro entro il 2023, 4.300 posizioni lorde e 2.300 nette devono essere ridotti. Inoltre, la direzione continua a fare affidamento su un aumento del reddito dal due al quattro percento in più all’anno. Senza molte spiegazioni e contro l’esperienza del recente passato, perché i rendimenti sono già stagnanti nell’anno in corso. Il principio della speranza ovviamente continua a prevalere.

Dopotutto, più realismo si sta facendo strada nel ritorno sull’equità. Si parla solo di 4% più X.

Ciò che sta andando bene in banca è o essere venduto – come la mBank polacca con il suo rendimento del capitale proprio di quasi il 10% – o – come Comdirect con il suo rendimento del capitale per lo più a due cifre all’epoca – essere integrato nel gruppo . Almeno nel caso di mBank, la direzione sta commettendo un errore maldestro commesso da Deutsche Bank presso Postbank quattro anni prima: mette immediatamente in vendita la sua controllata – mBank – senza essere certo di poter raggiungere il prezzo. spera in. Diventa presto chiaro che le idee del management e del mercato sono troppo distanti (Commerzbank annullerà finalmente la vendita a maggio 2020).

Sul mercato dei capitali il verdetto sulla strategia “Commerzbank 5.0” è devastante: a metà ottobre 2019 , il prezzo delle azioni scenderà di un ulteriore 15% a 4,80 euro.

Ottobre 2019: Berlino si sveglia

Anche il governo federale si sta lentamente rendendo conto che non può andare avanti in questo modo e sta ottenendo un aiuto esterno dal Boston Consulting Group. I loro consulenti dovrebbero studiare come riportare il modello di business di Commerzbank sulla buona strada. Quando “Manager Magazin” ne ha parlato il 23 ottobre, l’affronto è stato perfetto: è stato solo un mese fa che la banca ha presentato essa stessa un nuovo piano quadriennale, quando già il maggior azionista chiede a esperti esterni di redigere nuovi piani? La mossa mostra la sfiducia di Berlino nella strategia della banca – e quindi nella sua gestione.

In retrospettiva, è chiaro che il governo federale, sotto la guida del segretario di Stato delle finanze ed ex banchiere della Goldman Sachs Jörg Kukies, a quanto pare valuta la situazione in modo molto più realistico rispetto ai vertici della Commerzbank. Vede: gli obiettivi di risparmio non sono abbastanza ambiziosi da non riuscire a raggiungere gli obiettivi di guadagno. Nemmeno in tempi di boom economico. Figuriamoci in una crisi economica.

A novembre 2019, la banca dovrà finalmente ammettere pubblicamente, come già annunciato a settembre, che non solo le entrate non aumenteranno come sperato, ma anche che i costi saranno sufficienti solo per l’obiettivo minimo – e il surplus diminuirà.

Le ragioni? Sono ovviamente di natura esterna, ad esempio le “incertezze macroeconomiche”, il “peggioramento dei conflitti commerciali globali” e l ‘”ulteriore allentamento della politica monetaria e la conseguente pressione sui margini”. È proprio la politica monetaria accomodante della BCE che consente alla banca di aprire largamente i rubinetti del credito e di contrastare la pressione su utili, margini e profitti. Una strategia che aiuta i profitti a breve termine, ma che presto si vendicherà nel settore dei clienti aziendali. Lì, il volume del credito aumenterà del 7,3% nel 2019, il che aumenta il rischio di insolvenze e un accantonamento più elevato in caso di crisi futura. Ma una crisi, oh, da dove dovrebbe venire?

Febbraio 2020: alla vigilia del disastro

Verso la fine dell’anno, un nuovo virus fino ad allora sconosciuto si è fatto un nome in Cina. L’11 febbraio 2020, l’OMS nominerà la malattia che provoca Covid-19.

Il 13 febbraio 2020, Commerzbank presenterà ancora una volta un utile operativo (stabile) di 1,2 miliardi di euro. L’utile netto consolidato è già in calo di un trimestre, a soli 644 milioni di euro. Gli accantonamenti per perdite su crediti a loro volta sono balzati del 39% a circa 0,7 miliardi di euro. Ufficialmente a causa di “casi individuali”. Si tratta di un termine che la banca utilizza già abbastanza regolarmente negli affari con i suoi clienti aziendali. Dall’inizio dell’anno, è stato guidato dall’ex capo di ING-Diba Roland Boekhout, che è visto come portatore di speranza e futuro CEO.

Le prospettive? Il reddito e la copertura del rischio dovrebbero rimanere stabili nel nuovo anno, ma per il momento i costi, inclusi gli investimenti IT, dovrebbero aumentare. L’anno ha solo sei settimane, quindi è già un anno di transizione per quasi tutto; Costo, reddito, eccesso. E tutto sulla base del presupposto che questo nuovo virus non porterà a particolari fallimenti, come aggiunge Bettina Orlopp come nota retorica alla sua previsione. Orlopp è recentemente diventato Chief Financial Officer, succedendo a Stephan Engels.

Marzo 2020: la crisi è qui

L’11 marzo, l’OMS ha dichiarato la rapida diffusione del Covid-19 una pandemia globale. Il traffico e la vita pubblica in tutto il mondo si arrestano, i negozi vengono chiusi, i dipendenti vengono mandati in ufficio e le borse crollano. A metà maggio, il titolo Commerzbank scende sotto la soglia dei tre euro.

Esteriormente, la banca è casuale. Internamente, il CEO Martin Zielke ha da tempo riconosciuto che la capanna è in fiamme e il governo federale chiede anche risposte rapide alla situazione sempre più minacciosa. Secondo le informazioni di FinanzSzene.de, Zielke e il Chief Technology Officer Jörg Hessenmüller inizieranno a lavorare su una strategia con il titolo provvisorio “Turnaround Commerzbank” nel marzo 2020. In tal modo, domano il cavallo da dietro: l’obiettivo è il 7 invece del 4-5% di ritorno sull’equità come prima, quindi i costi sono fottuti e i piani cambiano fino a quando questo 7% sembra realizzabile anche se l’auspicata crescita in i guadagni non si concretizzano, il che è più realistico che mai. I banchieri stanno lavorando sul posto a Francoforte, conferendo a distanza e digitalmente, il tutto nel mezzo della prima ondata di pandemia. Sono pronti dopo circa tre mesi.

Giugno 2020: i numeri si staccano

Le cattive notizie non si fermano alla Commerzbank Tower. Corona sta già aumentando gli accantonamenti per il rischio nel secondo trimestre di un milione di tre cifre, alla fine la banca aggiusterà i mercati quando i dati del secondo trimestre saranno annunciati per un totale di 1,3-1,5 miliardi di euro di accantonamenti per il rischio per l’anno in corso. Questo è il doppio di quanto promesso, e questo nonostante la sospensione dell’obbligo di istanza di insolvenza per le società da parte dello Stato tedesco.

Il 22 giugno, Wirecard ha annunciato che “molto probabilmente non esistono saldi di credito per 1,9 miliardi di euro”. Il gruppo dichiara fallimento tre giorni dopo. Commerzbank ha – come si chiamava? – Un altro “caso individuale” (come fa sapere in un messaggio) e stralcia un prestito di 175 milioni di euro a Wirecard.

23 e 24 giugno 2020: riavvio fallito (II)

Martedì 23 giugno nella Torre della Commerzbank è prevista una riunione dell’intero Consiglio di Amministrazione. Ordine del giorno: adeguamento degli obiettivi e dei messaggi chiave della nuova strategia. Quello sul tavolo è radicale: almeno 7.000 posti di lavoro da tagliare, il numero di filiali dovrebbe scendere da 1.000 a 400 a 500.

Poiché non c’era abbastanza tempo, la riunione del consiglio è stata annullata e è proseguita il 24 giugno. Secondo le informazioni di Finanz-Szene.de, accade qualcosa di insolito: il CEO Martin Zielke saluta e si reca a Berlino. Lì dovrebbe presentare la strategia al governo federale e ottenere il suo feedback. Il motivo: nei prossimi giorni il Consiglio di Sorveglianza approverà la strategia in una riunione straordinaria. Tali manovre strategiche sono sempre una corsa contro il tempo: se affronti le persone coinvolte troppo rapidamente, potrebbero sentirsi colte di sorpresa. Se ti concedi troppo tempo, qualcuno potrebbe rompere il piano media.

Esistono diverse versioni di ciò che accade esattamente tra il consiglio di amministrazione, il governo federale e il consiglio di sorveglianza nei giorni seguenti:

  • Uno è che il lato dei dipendenti si è sentito completamente colto di sorpresa e ha quindi abbandonato la riunione del consiglio.
  • Un altro è che il governo federale ha lasciato che il capo della Commerzbank Zielke lo accusasse spiegandogli che voleva esaminare il piano, senza poi riferire. Pertanto, la prevista riunione del consiglio di sorveglianza è stata annullata.
  • Un’altra versione dà la colpa all’investitore finanziario Cerberus, che dall’inizio di giugno ha denunciato il fallimento del sonnolento consiglio di amministrazione e l’assenza di gol in due lettere semi pubbliche e con un tono duro ( vedi qui ). Questa versione è la più conveniente per tutte le persone coinvolte, in quanto è un’eccellente distrazione dalle numerose discrepanze e ritardi di tempo all’interno del triangolo del consiglio di amministrazione, consiglio di sorveglianza e governo federale.

Commerzbank ha rifiutato di commentare gli eventi.

28 giugno 2020: il CEO sconfessato

Una cosa è certa: l’incontro decisivo che dovrebbe adottare i piani non avrà luogo. Invece, Bloomberg e “Börsen-Zeitung” riferiscono durante il fine settimana sui piani per tagliare 7.000 posti di lavoro e stabilire una rete di solo 400 filiali.

In un colpo solo, Zielke non è più il designer che segretamente cova una liberazione e può sorprendere positivamente investitori e analisti. All’improvviso sembra uno che è sospeso per aria e deve aspettare che il governo federale e il consiglio di sorveglianza alzino o abbassino i pollici. Ogni giorno senza una decisione indebolisce ulteriormente la sua posizione.

3 luglio 2020: Zielke lascia

Venerdì 3 luglio, alle 17:58, la bomba è esplosa con una notifica obbligatoria: il CEO Martin Zielke ha offerto al consiglio di sorveglianza le sue dimissioni e il consiglio di sorveglianza ha accettato. Zielke rimane fino a quando il successore non sarà al suo posto. Il presidente del consiglio Stefan Schmittmann, che ha anche buttato giù, è uscito più velocemente, già il 3 agosto.

Il caos è perfetto: Commerzbank – una società con un patrimonio totale di 551 miliardi di euro all’epoca e più di 48.000 dipendenti – non ha CEO, né presidente, né strategia.

Per parti del pubblico, l’investitore Cerberus era il colpevole all’epoca. Tuttavia, secondo le presentazioni che sono a disposizione di FinanzSzene.de e la cui autenticità non è messa in dubbio dai circoli bancari, nell’estate 2020 c’era anche un cosiddetto “Piano Cerberus”, che non ha influenzato l’obiettivo del rendimento del capitale (7%) o il taglio dei posti di lavoro (7.000) anche con i costi (riduzione di 925-1.350 milioni di euro all’anno) va oltre quanto si è covato il consiglio di amministrazione. E avrebbe dovuto davvero rimanere nascosto agli investitori che una nuova strategia è stata a lungo in lavorazione?

Per calmare la situazione, la “rotazione” è in secondo piano: la banca non ha un problema di strategia, ma un problema di implementazione. Come se fosse qualcosa di nuovo.

Agosto 2020: Vetter sta arrivando

Il 3 agosto, Commerzbank ha presentato Hans-Jörg Vetter, l’ex capo di LBBW, come nuovo capo del consiglio di sorveglianza. Vetter è bravo con il governo federale (e BCG, che consiglia il governo federale), Vetter sa come gestire una banca, Vetter è sicuro di sé.

Chiunque sia al comando durante questo periodo, che sia ancora il CEO Zielke o il nuovo potere Vetter: deve finalmente trovare una strategia, il tempo è essenziale. A questo punto ci sono non meno di seipiani sul tavolo. In particolare, si tratta della vecchia “nuova” strategia di settembre 2019, un cosiddetto “Piano Cerberus”, un piano della società di consulenza gestionale Bain, due varianti del Boston Consulting Group e un progetto del consiglio di amministrazione – che alla fine diventa, con modifiche minime ( vedi qui). I suoi punti chiave, che saranno fissati internamente ad agosto: un ulteriore 7% di ritorno sull’equity, ma ora una riduzione di 10.000 posti di lavoro (più di prima, ma inferiore a quanto calcola BCG nella sua massima escalation, ovvero 17.000 posizioni) e una riduzione di costi per 1.300 milioni di euro all’anno (che sarebbero poi diventati 1.400 milioni di euro all’anno).

Settembre 2020: Knof sta arrivando

Il 30 settembre è chiaro che Manfred Knof diventerà il nuovo CEO di Commerzbank, il 1 ° gennaio. Knof viene da fuori, da Deutsche Bank, dove da circa un anno gestisce attività di clientela privata senza lasciare traccia. Prima di allora, tuttavia, era stato con Allianz per quasi due decenni, dove si era guadagnato la reputazione di un duro ingegnere di ristrutturazione. Knof è esattamente ciò di cui ha bisogno Commerzbank e Vetter sta cercando: qualcuno che possa attuare i piani. E la mancanza di un odore stabile quando si tratta di operazioni bancarie – chissà, forse è più un vantaggio per un look nuovo.

Chiunque parli con persone che conoscono Vetter e che conoscono Knof sente spesso: Questo si adatta. Quello che sa come farlo e lo fa un po ‘meglio – cugino. E l’altro che sa come implementare – Knof.

Autunno 2020: partenza del vecchio

La revisione completa in alto ha delle conseguenze. Per mesi Commerzbank si occupa più di dati personali che di decisioni sostanziali.

17 settembre: viene confermata la partenza di Michael Mandel, da lungo tempo membro del consiglio di amministrazione per i clienti privati ​​(e confidente di Zielke).

27 novembre: lascia anche Roland Boekhout, il presunto portatore di speranza. Se il motivo è da ricercare in una lite con il presidente del consiglio di sorveglianza Vetter sulla futura strategia della divisione clienti aziendali (come era chiamata all’epoca) o che Boekhout non diventerà CEO – ora è chiaro al più tardi che Vetter è l’uomo forte.

Altrimenti, succede poco. La casa sta aspettando Knof – in attesa della decisione (formale) finale sulla nuova strategia, che è già nel cassetto, e soprattutto per la sua attuazione. Visto isolatamente, ogni ritardo può essere spiegabile, ma ciò non cambia il fatto che il consiglio di amministrazione, il consiglio di sorveglianza e il governo federale hanno lasciato il tempo intercorso tra la rottura dei colloqui di fusione con Deutsche Bank nell’aprile 2019 e l’accordo interno informale sui capisaldi della nuova strategia completamente sprecata nell’agosto 2020. Sono passati 16 mesi. Dovrebbero quindi essere necessari due anni prima che inizi l’attuazione. È un’eternità nel mondo delle banche, e ancora di più in un mondo con Covid-19.

Gennaio 2021: Kitchen Sinking

Difficilmente lì, il nuovo CEO Knof inserisce le spese di ristrutturazione e le cose schifose nel bilancio dell’anno vecchio: il fondo rischi per il 2020 ammonterà probabilmente ad almeno 1,7 miliardi di euro, secondo Francoforte. Inoltre, la banca prevede che il restante avviamento di circa 1,5 miliardi di euro sarà completamente cancellato.

28 gennaio 2021: il gatto è fuori dal sacco

Come spesso accade a Commerzbank, i capisaldi della nuova strategia – in questo caso la “Strategia 2024” – si conoscono prima che sia realmente decisa e annunciata ufficialmente. Ecco un’altra panoramica per tutti coloro che hanno perso la cognizione delle cose:

Il numero di posti a tempo pieno sarà ridotto di circa 10.000.

Il numero di filiali dovrebbe scendere da 790 a 450.

I costi dovrebbero diminuire di 1,4 miliardi di euro all’anno, con un reddito stabile.

Il rendimento del capitale dovrebbe raggiungere il 7%.

I dettagli? C’è domani.

Gli analisti hanno intanto già passato alla banca le previsioni per le stime di consenso. L’utile di esercizio dell’anno in cui è effettivamente iniziato l’intero dibattito sulla strategia – ovvero dal 2018 – non sarà quindi nuovamente raggiunto fino al 2022. E secondo il consenso, il ritorno sull’equità dovrebbe atterrare più o meno esattamente dove dovrebbe essere secondo la vecchia strategia di settembre 2019: 4,5%.

Se tutto va bene, ovviamente. E anche Knof lo implementa.