Lacrime per Essilor?

È definitivamente registrato: il matrimonio tra pari con Luxottica è stata semplice comunicazione. Ma le aziende francesi fanno la spesa anche all’estero. Allora dov’è il problema? Questo è l’inizio di aziende la cui storia imprenditoriale a volte è stata notevole.

Attraverso Dominique SeuxInserito il 10 giugno 2021 alle 19:46 Les Echos.fr

Questo è chiamato un’acquisizione manageriale espressa. Come ha rivelato mercoledì Les Echos, gli italiani hanno preso quasi tutti i posti di comando nel gruppo EssilorLuxottica, a discapito degli “Essiloriens”. Maggioranza nel capitale, con il 32% delle azioni, l’italiano Leonardo Del Velcchio ha ora mano libera, lontano dalla fusione alla pari promessa all’inizio del 2017. Quando scomparirà la scomparsa del nome di Essilor, come Lafarge far posto a Holcim da solo?

Dovremmo piangere sul latte versato? Per 20 anni, la Francia ha visto per la prima volta la partenza delle tre “A”: Arcelor acquistata da Mittal, Alcatel da Nokia e Alstom Energie da General Electric. A cavallo del millennio, la lista era stata aperta dall’acquisizione di Péchiney da parte del canadese Alcan, poi ampliata con Lafarge, Club Méditerranée, Norbert Dentressangle e, quindi, Essilor, lista ovviamente non esaustiva. Senza dimenticare, in precedenza, Rhodia rilevata dalla belga Solvay. 

Ma questo lamento, se si considera che la nazionalità di un’azienda non è una parola vuota – e non lo è -, ha poco senso se non si guarda l’altra faccia della medaglia: aziende tricolori che hanno acquisito concorrenti esteri. PSA ha messo le mani su Opel, il colosso armatore CMA-CGM ha fatto lo stesso con la società di logistica svizzera Ceva, LVMH ha rilevato Bulgari e Tiffany, Lactalis Parmalat, Alstom Bombardier. Questo giovedì, Patrick Drahi è diventato il principale azionista di BT (ex British Telecom). 

Allora ? Quindi due cose.

Il primo pensiero è che i cambi di azionista fanno parte della vita economica, non c’è niente di straordinario in questo. D’altra parte, la finzione dei “matrimoni tra pari” deve essere riposta, il più delle volte, nel magazzino degli strumenti di comunicazione. 1 + 1 non è né uguale a 2 né a 3, e raramente i due 1 sono sullo stesso piano! Niente di nuovo sotto il sole, ricordate le fusioni UAP-AXA, Carrefour-Promodès o Sanofi-Aventis. 

Gli unici controesempi di mantenimento degli equilibri inizialmente annunciati che mi vengono in mente sono gli europei Airbus (soprattutto franco-tedeschi) e – speriamo – Stellantis, frutto della recente fusione tra PSA e l’italiana FCA. Né il caso Renault-Nissan né quello di Air France-KLM sono comparabili. 

Seconda riflessione: le aziende che sono passate sotto bandiera straniera avevano spesso valori forti (Lafarge, Essilor, Club Méditerranée, ecc.) ed erano frutto di particolari storie imprenditoriali. Il loro cambio di nazionalità è più preoccupante se la staffetta non è assicurata. Tuttavia, se si considera che i grandi gruppi che oggi hanno una forte identità sono nati negli anni ’70 e ’80 (Bouygues, LVMH ecc.), dove sono i loro successori? Non sono evidenti.

Dominique Seux